Cos'è lo Strategic Foresight Branding?

Quattro associazioni di Pesaro aprono insieme uno spazio per i ragazzi del quartiere. Hanno un luogo, un gruppo di lavoro e un elenco di attività: cucina, sala musica, laboratorio, eventi. Presto arriverà una proposta che porta soldi e visibilità e che, insieme, rischia di cambiare il carattere del posto. Come si decide?

Il gruppo ha trovato una risposta in una domanda semplice: «come si sta, qui?». L'ha trasformata in una regola: se una scelta non migliora la qualità dello stare insieme, non è una scelta valida.

Quella regola permette a quattro organizzazioni con storie diverse di valutare con lo stesso criterio una proposta che oggi nessuno sa immaginare. È un piccolo esempio di ciò di cui parla questo articolo: un'identità che serve a scegliere, anche quando il futuro prende una strada inattesa.

Due discipline che si incontrano

Lo strategic foresight è l'esplorazione strutturata di futuri diversi per prendere decisioni migliori nel presente. La Commissione Europea e l'OECD lo usano da anni nelle politiche pubbliche. Il punto di partenza è una parola al plurale: si esplorano futuri, perché nessuno sa quale arriverà.

Il branding è il lavoro sull'identità di un'organizzazione: chi è, per chi esiste, che cosa promette, come si riconosce.

Lo Strategic Foresight Branding mette insieme le due cose. Prende l'identità di un'organizzazione e la porta dentro più futuri plausibili per vedere dove regge e dove si incrina. Poi traduce ciò che regge in criteri concreti per decidere.

Perché il plurale cambia le domande

Il ricercatore australiano Joseph Voros ha dato a questa idea una forma semplice: un cono che si apre a partire dal presente. Dentro ci sono i futuri possibili; più all'interno quelli plausibili, poi quelli probabili. Trasversali a tutti ci sono i futuri preferibili, quelli che si vorrebbe far accadere.

Se si immagina un solo futuro, la strategia prova a ottimizzare il presente in quella direzione. Se se ne immaginano diversi, le domande cambiano: quali decisioni restano sensate in tutti gli scenari? Quali dipendono da un'ipotesi fragile? Quali segnali ci direbbero che le cose stanno andando altrove?

Una banca può chiedersi che cosa significhi restare affidabile se le decisioni finanziarie passano ad assistenti automatici, o se la fiducia nelle istituzioni digitali crolla. Un'impresa alimentare può chiedersi come cambierebbe la sua promessa in un mondo di scarsità o di regole molto più severe sulla filiera. Entrambi gli scenari funzionano come prove generali: servono a scoprire in anticipo quali parti dell'identità sono solide.

Dalle dichiarazioni ai criteri

Molte identità sono fatte di dichiarazioni condivisibili: "mettiamo le persone al centro", "crediamo nella sostenibilità". Il problema compare quando arriva una scelta che costa qualcosa. A quel punto la dichiarazione aiuta poco.

Un criterio invece dice che cosa fare. "Ogni esclusione automatica da un servizio essenziale viene rivista da una persona" è un criterio. "Rinunciamo alla crescita quando dipende da fornitori che non rispettano la filiera che vogliamo costruire" è un criterio.

I criteri più utili sono spesso rifiuti. Il gruppo di Pesaro ha scritto, per esempio, che lo spazio non misurerà il successo solo con i numeri di presenza e non userà linguaggi rassicuranti per gli adulti ma incomprensibili per un quindicenne. Frasi così aiutano più di qualsiasi aggettivo, perché dicono dove passa il confine.

Tre domande per provarlo

Per sperimentare questo modo di ragionare bastano tre domande, da porre con il proprio gruppo di lavoro.

Quale cambiamento renderebbe inutile ciò che oggi ci distingue?

Aiuta a trovare la capacità più profonda su cui poggia la vostra differenza.

Quale scelta futura metterebbe in conflitto due nostri valori?

Trasparenza e sicurezza, crescita e cura, velocità e inclusione: i valori sembrano compatibili finché non devono competere.

Che cosa rifiuteremmo, anche se funzionasse?

È la domanda che trasforma un'identità in una posizione riconoscibile.

Se le risposte arrivano facilmente, probabilmente non siete andati abbastanza a fondo. Se mettono un po' a disagio, siete sulla strada giusta.

Quello che il metodo non promette

Esplorare i futuri aiuta a convivere con l'incertezza e la lascia al suo posto. Gli scenari dipendono da chi li costruisce, i segnali si possono leggere male, e una regola scritta funziona solo se qualcuno la applica con giudizio. Quello che si guadagna è più modesto e più utile: un linguaggio comune per discutere le scelte difficili prima che diventino crisi, e il momento giusto per rivederle.

In sintesi

Per molto tempo l'identità di un'organizzazione è stata soprattutto qualcosa da esprimere con coerenza: un nome, un logo, un tono. Oggi le organizzazioni, e sempre più spesso i sistemi automatici che lavorano per loro, prendono decisioni di continuo. L'identità conta anche per ciò che aiuta a scegliere.

Alla domanda "chi vogliamo essere?" lo Strategic Foresight Branding affianca un'altra domanda: quali scelte ci renderanno riconoscibili anche in un futuro che oggi riusciamo appena a descrivere?