Prima del brief

Il titolare di una farmacia di quartiere contatta uno di noi per rifare il sito. La richiesta è chiara e rientra in un mestiere preciso: progettare e sviluppare un sito web.

Dietro la richiesta c'era altro. Il titolare voleva capire quale idea di farmacia potesse rispondere meglio alle esigenze delle persone, perché quella visione si esprimesse all'esterno in modo diverso e fosse condivisa all'interno. Forse voleva soprattutto verificare se la sua idea coincidesse con quella dei collaboratori di cui si fidava, che più di lui erano a contatto con i clienti e ne percepivano le esigenze in modo diretto. Desiderava anche che il team facesse proprio il cambiamento e diventasse il punto di riferimento per chi entra. Il sito nuovo gli sembrava la strada per avviare tutto questo.

L'intuizione era giusta, e il sito si è rivelato un'occasione più che un obiettivo. Lavorandoci è emersa l'esigenza vera: costruire insieme al team un'idea condivisa di farmacia. Questo ha cambiato anche il modo di progettare il sito, perché prima delle pagine è venuto il lavoro su che cosa quelle pagine dovevano dire e su chi doveva riconoscersi in esse.

La richiesta «rifacciamo il sito» conteneva già una decisione, presa senza discuterla: che il cambiamento passasse da lì. L'idea di questo articolo nasce da casi come questo: il brief contiene già decisioni che nessuno ha preso in modo esplicito. Il primo gesto progettuale è interrogarlo.

Che cosa dà per scontato un brief

Un brief sembra una descrizione neutra del problema. In realtà porta con sé le assunzioni di chi l'ha scritto: che cosa conta, chi è rilevante, quale futuro è dato per certo. Nessuno le ha discusse, e proprio per questo nessuno le vede.

I teorici della pianificazione Horst Rittel e Melvin Webber lo avevano notato già nel 1973: nei problemi complessi, il modo in cui si formula il problema è già una presa di posizione. Il filosofo Donald Schön, dieci anni dopo, descriveva il professionista esperto come qualcuno che riformula il problema che gli viene dato prima di provare a risolverlo. Più di recente il designer Kees Dorst ha chiamato questo lavoro creazione della cornice: costruire insieme a chi è coinvolto il modo di vedere il problema, prima che diventi un mandato.

Per portare in superficie queste assunzioni bastano cinque domande, da fare al brief prima di qualsiasi idea:

• Chi è l'utente? E chi resta invisibile?
• Qual è il problema? O è il sintomo di un altro problema?
• Quale valore è in gioco? E per chi?
• Quale futuro assume? Dà per scontato che tutto resti com'è?
• Che cosa non si può toccare? Quali elementi sono intoccabili senza che nessuno l'abbia deciso?

Un brief sotto stress, in novanta minuti

Queste domande possono diventare un piccolo laboratorio, da fare con le persone che commissionano il progetto e con chi dovrà realizzarlo. Il formato che usiamo dura un'ora e mezza e ha quattro momenti.

Prima di cominciare, tre verifiche. Chi firma il brief ha l'autorità di cambiare le cose? Il problema è riconosciuto o viene negato? Il gruppo è disposto a togliere, oltre che ad aggiungere? Se una delle tre condizioni manca, il laboratorio produce solo un documento più elegante.

Assunzioni, 20 minuti

Ognuno rilegge il brief in silenzio e scrive su un foglietto ogni cosa che il testo dà per scontata, sotto la domanda giusta.

Tensioni, 20 minuti

Insieme, le assunzioni si raggruppano in coppie di opposti, scritte nella forma "X contro Y": velocità contro comprensione profonda, crescita contro coerenza delle relazioni. Le tensioni si nominano e restano aperte.

Domande, 30 minuti

Per ogni tensione si scrivono due domande che iniziano con "Come potremmo...": una che il brief si pone già, e una che apre un territorio nuovo.

Riscrittura, 20 minuti

Si scelgono le domande più promettenti e si riscrive il mandato, con le tensioni dentro.

Due tipi di domande

La domanda "Come potremmo...?" viene dal design thinking ed è diventata così comune da sembrare innocua. In realtà può fare due lavori molto diversi.

La prima domanda ottimizza. "Come potremmo rendere l'iscrizione più veloce?" accetta il problema così com'è e cerca di risolverlo meglio. È utile, e resta dentro il perimetro che il brief ha già tracciato.

La seconda domanda specula. "Come potremmo ripensare l'iscrizione per un futuro in cui nessuno si iscrive da solo?" sposta il perimetro. Obbliga il gruppo a immaginare un contesto diverso e a chiedersi se il problema, lì, esisterebbe ancora.

Il passaggio dalla prima alla seconda è un esercizio di negoziazione tra discipline. Il punto di vista utile nasce dall'incontro di più letture dello stesso brief: la domanda che apre è il frutto dell'ascolto reciproco e di una negoziazione continua. È anche un esercizio di empatia, perché costringe a chiedersi chi, nel futuro immaginato, sarebbe coinvolto e chi resterebbe fuori. Un buon test: la seconda domanda dovrebbe mettere un po' a disagio chi ha commissionato il progetto.

Due prove a posteriori

Il formato è stato messo alla prova rileggendo due progetti già conclusi, per vedere se avrebbe fatto emergere al primo incontro ciò che il lavoro aveva scoperto solo dopo mesi.

Nel caso della farmacia, le cinque domande avrebbero messo sul tavolo fin dal primo incontro ciò che il lavoro ha fatto emergere strada facendo: il sito era la leva, il progetto era il coinvolgimento del team. Il mandato riscritto diventa: costruire con il team un'identità condivisa della farmacia, e progettare il sito come il luogo in cui quell'identità si mostra.

Il secondo caso è uno spazio per ragazzi aperto da quattro associazioni. Il brief chiedeva un'identità che unisse i valori dei partner e comunicasse le attività: cucina, musica, laboratorio, eventi. Nel progetto reale, la tensione decisiva tra cura e sperimentazione era emersa solo nella seconda fase di lavoro. Riletta con le cinque domande, compare già nella prima ora, insieme a un'altra: rassicurare gli adulti oppure farsi riconoscere dai quindicenni.

Sono prove fatte a posteriori, da chi conosceva già il finale. Dicono che il formato funziona sulla carta; la prova vera sarà un brief che nessuno ha ancora letto.

Tenere aperto l'attrito

Il momento più delicato arriva quando le tensioni sono sul tavolo. La tentazione è risolverle in fretta, scegliendo un polo o trovando un compromesso che scontenta tutti un po'. Il lavoro più utile consiste nel tenerle aperte abbastanza a lungo da produrre qualcosa che nessuno avrebbe trovato da solo.

Alcuni accorgimenti aiutano. Mettere al tavolo persone esterne all'organizzazione, che non condividono le sue abitudini. Dare forma alle tensioni con oggetti concreti, un volantino, una pagina, una conversazione immaginata, così che si discuta di qualcosa che si può guardare. Separare il momento in cui si raccolgono le tensioni da quello in cui si decide. E nominare qualcuno che abbia il compito di proteggere la discussione dalla chiusura prematura, più che di orientarla verso una risposta.

Quando il brief lo leggerà anche una macchina

C'è un motivo in più per interrogare i brief oggi. Sempre più spesso, una parte del mandato finisce in istruzioni per sistemi automatici: assistenti che rispondono ai clienti, strumenti che scrivono testi, agenti che prendono piccole decisioni in nome di un'organizzazione.

Un'assunzione non discussa, in un brief per un gruppo di persone, produce un progetto un po' storto che qualcuno, prima o poi, corregge. La stessa assunzione, scritta nelle istruzioni di un sistema automatico, diventa comportamento ripetuto migliaia di volte, senza nessuno che si fermi a chiedersi se ha senso. Interrogare il brief diventa così anche una questione di governo della tecnologia.

I limiti

Mettere sotto stress un brief richiede tempo e fiducia. Chi lo ha scritto può vivere le domande come una critica, e un gruppo che ha fretta di consegnare tende a saltare questo passaggio. Serve che qualcuno con autorità lo voglia, ed è per questo che la prima verifica riguarda il mandato. Anche il miglior laboratorio, poi, fa emergere solo ciò che le persone presenti riescono a vedere: chi manca al tavolo manca anche nel brief riscritto.

In sintesi

Il brief è il primo documento di ogni progetto, e spesso l'unico che nessuno mette in discussione. Contiene già risposte a domande che non sono state fatte: chi conta, che cosa è il problema, quale futuro è dato per certo.

Prima di rispondere a un brief conviene fargli qualche domanda. È il modo più economico per scoprire, all'inizio, ciò che altrimenti si scoprirebbe a metà strada.